Podczas realizacji projektu jedyną pewną rzeczą są… zmiany!

Marta Jaguszewska   •   2 luty 2022

Przygotowanie do zmiany – na co zwrócić uwagę?

Wdrażając systemy informatyczne w dużych rozproszonych organizacjach, zmieniamy procesy i utarte schematy działań pracowników. To często rewolucja, wyjście ze strefy komfortu, a niekiedy również utrata wpływów. Jest zatem zrozumiałe, że każde nowe wdrożenie wywołuje dużo emocji. Opór użytkowników wydaje się nieunikniony, jednak są sposoby, aby skutecznie wdrożyć zmiany.

Najważniejsze, jak zawsze jest to, aby dobrze się do nich przygotować i przygotować do nich również organizację.

• Analiza obecnych procesów i ich standaryzacja

Analiza „as-is” to podstawa, aby wprowadzania jakichkolwiek zmian. W pierwszej kolejności należy się dokładnie zapoznać z aktualnie funkcjonującymi procesami, zależnościami pomiędzy nimi. A także poznać trudności, z jakimi mierzą się użytkownicy, aby lepiej zrozumieć ich wymagania. Zdobyta wiedza pozwoli zaproponować zmiany wynikające bezpośrednio z potrzeb organizacji i usprawnić już istniejące procesy.

• Wytwarzane/przetwarzane dokumenty

W trakcie analizy procesów należy zwrócić uwagę na wytwarzane w danym procesie dokumenty. Podczas automatyzacji może się to okazać kluczowym aspektem, którego pominięcie wpłynie negatywnie na całe przedsięwzięcie. Przykładowo – umowa z klientem, która została podpisana w sposób tradycyjny, ale do procedowania wewnątrz organizacji wystarczająca jest jej wersja cyfrowa. Warto również wiedzieć, czy dokument jest wymagany obowiązującym prawem czy potrzeba jego wytworzenia wynika z regulacji wewnętrznych oraz czy jego forma ma znaczenie. Często okazuje się, że forma papierowa jest po prostu przyzwyczajeniem pracowników i łatwo możemy z niej zrezygnować na rzecz dokumentu elektronicznego.

• Rodzaj pracy (hybrydowa/zdalna)

Kolejny aspekt, który należy poddać analizie to sposób w jaki obecnie pracują użytkownicy. Czy wykonują swoje zadania stacjonarnie w miejscu pracy czy może pracują zdalnie w środowisku rozproszonym. Przeniesienie procesów do środowiska Workflow w znaczący sposób ułatwia pracę w organizacjach prowadzących działalność w sposób hybrydowy lub całkowicie zdalny. Dzięki temu pracownicy zaangażowani w dany proces chętniej przyjmują rozwiązania wprowadzające digitalizację procesów. Popierają rozwiązania, które zapewniają bieżący dostęp do procesów i dokumentów w każdym miejscu i o każdej porze co znacząco ułatwia pracę na odległość.

• Użytkownicy/aktorzy w procesach

Niemal każdy proces uwzględnia w swoim przebiegu pracę użytkownika/użytkowników. Właściwe zidentyfikowanie użytkowników oraz ich ról na poszczególnych etapach ułatwia dalsze procedowanie zmian w obrębie procesów. Ważne jest także aby zidentyfikować właściciela procesu i zaangażować go w proces zmiany. Powinien mieć decydujący głos co do przebiegu docelowego procesu i proponować zmiany optymalizacyjne.

• Koszty

Istotnym elementem etapu przygotowania realizacji projektu jest poznanie realnych kosztów, jakie będą ponoszone na realizację poszczególnych etapów procesu – ze szczególnym uwzględnieniem czasochłonności zadań (zaangażowania w nie pracowników), wykorzystywanych zasobów (np materiałowych), utraconych korzyści (w sytuacji długotrwałego i skomplikowanego procesu, kary umowne za przekroczenia terminy), a także „czynnika ludzkiego” – czynnego udziału oraz motywacji użytkowników. Wskazanie użytkownikom obecnych kosztów i zestawienie ich z przyszłymi korzyściami może skutecznie przyczynić się do przełamania oporu przed zmianą.

Natomiast jeśli analiza kosztów wskazuje, że korzyści z wdrożenia zmiany procesu nie pokryją kosztów realizacji (ocena na podstawie przygotowanego business case) warto wówczas zastanowić się nad realizacją zmiany.

• Przewidywane korzyści z wdrożenia

Przed rozpoczęciem wprowadzania zmian, przy uwzględnieniu przebiegu obecnych procesów i ich realnych kosztów, krokiem, którego nie można pominąć jest oszacowanie korzyści jakie mogą zostać osiągnięte poprzez wdrożenie planowanych zmian.

Szacowanie korzyści oprócz wymiaru ekonomicznego (sprawdzenie czy wprowadzenie nowego rozwiązania jest rentowne – ocena business case), ma też wymiar psychologiczny. Odpowiednie skomunikowanie oczekiwanych korzyści (dla użytkowników oraz całej organizacji) jest silnym czynnikiem motywującym.

Członkowie zespołu projektowego powinni wiedzieć, dlaczego realizacja projektu jest ważna, jakie korzyści dzięki niemu zostaną osiągnięte, co zyska na zmianie klient wewnętrzny i osoby realizujące proces. Nie należy zapominać o tym aspekcie także po wdrożeniu. Weryfikacja czy realizacja projektu przyniosła oczekiwane rezultaty powinna być przeprowadzona po zakończeniu projektu jako jeden z aspektów jego rozliczenia i zamknięcia.

Dobra analiza podstawą skutecznego wdrożenia zmian

Pierwszym etapem każdego projektu to zebranie danych/informacji, jednak to nie wszystko. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie analizy, dzięki której będzie możliwe wyciągniecie wniosków, weryfikacja założeń projektowych i podjęcie decyzji kierunkowych, niezbędnych do wprowadzenia zmian. Jest to pierwszy etap pracy z zespołami projektowym. Podczas dedykowanych spotkań warsztatowych z uczestnikami procesu możemy poznać faktyczne potrzeby organizacji. Warto jest poznać perspektywę zarówno zwykłych pracowników jak i menagerów.

• Analiza przebiegu – oznacza bardzo szczegółową analizę procesów i potrzeb użytkowników. W jej ramach diagnozuje się miejsca do optymalizacji i digitalizacji m.in. poprzez zdefiniowanie:
• procesów AS-IS (dokładne odwzorowanie aktualnych procesów, z uwzględnieniem ról, poświęconego czasu na poszczególne etapy, wytwarzanych/przetwarzanych dokumentów),
• procesów TO-BE (jak ma wyglądać docelowy proces, czy zmienią się role poszczególnych uczestników, czy będą potrzebne integracje z innymi systemami),
• potencjalnych miejsc automatyzacji (zidentyfikowanie punktów, które w pierwszej kolejności można poddać automatyzacji),
• istotnych danych w procesie (jakie dane są niezbędne do przeprowadzenia procesu, źródła niezbędnych danych, możliwości integracji z zewnętrznymi i zewnętrznymi (jeśli to konieczne) bazami danych),
• powiązań między procesami (czy proces jest powiązany biznesowo lub systemowo z innymi procesami) i w jaki sposób będzie przebiegał po digitalizacji.
• Analiza wymagań – pozwala na poznanie potrzeb i wymagań właścicieli danego procesu. W połączeniu z zebranymi informacjami o procesie i oczekiwaniach dotyczących automatyzacji, możliwe jest przedstawienie scenariuszy/modeli procesów docelowych (po zmianach). W trakcie analizy wymagania powinny być mapowane od razu na funkcjonalności systemu, aby ocenić czy narzędzie spełni wymagania, czy osiągnięte zostaną oczekiwane korzyści (np. przyspieszenie procesu, podniesienie jakości danych zgromadzonych w systemie z uwagi na brak konieczności ręcznego ich wprowadzania w docelowym rozwiązaniu), a także czy z technicznego punktu widzenia możliwa jest ich realizacja w danym narzędziu.
• Analiza kosztów (przed i po zmianie) – Nawet najbardziej innowacyjne zmiany proponowane przez biznes powinny być na bieżąco oceniane pod kątem opłacalności wdrożenia. Zestawienie bieżących kosztów obsługi procesów z docelowymi korzyściami pozwala oszacować stopień opłacalności wprowadzanych zmian. I w porę podjąć decyzje co kierunków wdrożenia zmiany.

Co zrobić, aby osiągnąć sukces?

Sukces projektu może być różnie interpretowany – od wdrożenia zmian zgodnie z przyjętym harmonogramem i budżetem, przez spełnienie oczekiwań użytkowników aż po zgodność z celami ogólnofirmowymi. Dla mnie najistotniejszym kryterium powodzenia jest zadowolenie odbiorców zmian, osób, które na co dzień będą korzystać z przygotowanego rozwiązania. Utożsamianie się uczestników projektu z wdrożonym narzędziem jest kluczowe dla powodzenia projektu. Co jeszcze pomaga na drodze do sukcesu?

• Dobre przygotowanie to podstawa – bez odpowiedniej znajomości procesów, oczekiwań, kosztów itp. wysiłek poświęcony na wprowadzenie zmian może się okazać daremny.
• Zaangażowanie ludzi w zmianę („nic o nas bez nas”) – skuteczne wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez czynnego udziału osób najbardziej zainteresowanych, tj. użytkowników/uczestników procesu. Dzięki temu można uzyskać nieocenioną wiedzę i jeszcze lepiej wdrażać zmiany.
• Trafnie zidentyfikowane potrzeby użytkowników – przygotowanie nowej wersji dotychczasowych procesów, z uwzględnieniem oczekiwań ludzi, to istotny czynnik sukcesu. Użytkownicy chętniej będą korzystać z wprowadzonych zmian, jeśli będą one odzwierciedlały ich realne potrzeby.
• Komunikacja – właściwa, dopasowana do odbiorców, przekazywana z odpowiednią częstotliwością i… szczera. Malowanie trawy na zielono nie popłaca. Jeśli w wyniku wdrożenia pewne czynności będą trwały dłużej, będą wymagały większej ilości danych użytkownicy muszą to wiedzieć. Warto jest w tym miejscu zestawić takie informacje z korzyściami. (np. dzięki wprowadzonym informacjom raport, który trzeba było przygotowywać przez tydzień będzie dostępny na bieżąco w każdej chwili).
• Wszędzie tam, gdzie to możliwe przekazanie członkom zespołu autonomii – w niektórych sytuacjach bardzo korzystne dla wdrożenia zmiany może się okazać częściowe oddanie decyzyjności osobom zaangażowanym w proces (zwiększa zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za dokonane modyfikacje).
• Współpraca i akceptacja zmiany przez management – jeśli managerowie identyfikują się ze zmianą, uczestniczą w jej realizacji oraz komunikują poparcie dla projektu wówczas proces wdrożenia przebiega znacząco szybciej. Wsparcie osób z zarządu zaangażowanych w podejmowanie zmian, wsparcie dla podejmowanych decyzji projektowych, komunikacja do równorzędnych dyrektorów i kierowników zwiększa pewność w organizacji co do słuszności inicjowanych zmian.
• Zmiana musi wynikać z realnych potrzeb – wyjście naprzeciw oczekiwaniom klientów/użytkowników, a także tych wynikających z przebiegu procesów, to właściwa droga do ich doskonalenia.
• To się musi opłacać – każda zmiana musi zostać poprzedzona oszacowaniem potencjalnych korzyści. Z perspektywy organizacji, nie warto rozpoczynać zmian, jeśli nie będą one pozwalały na skuteczną realizację przyjętych celów ogólnofirmowych.

Kierując wdrożeniem systemu informatycznego mam świadomość, że po zakończeniu projektu sposób pracy użytkowników zmieni się diametralnie. Prowadząc zatem projekt zwracam uwagę na to, aby wprowadzone modyfikacje odpowiadały potrzebom i oczekiwaniom użytkowników – tak, aby praca z nowym narzędziem była jak najbardziej do nich dopasowana, a wdrożona zmiana była zmianą na dobre.

Przygotowanie do zmiany – na co zwrócić uwagę?

Wdrażając systemy informatyczne w dużych rozproszonych organizacjach, zmieniamy procesy i utarte schematy działań pracowników. To często rewolucja, wyjście ze strefy komfortu, a niekiedy również utrata wpływów. Jest zatem zrozumiałe, że każde nowe wdrożenie wywołuje dużo emocji. Opór użytkowników wydaje się nieunikniony, jednak są sposoby, aby skutecznie wdrożyć zmiany.

Najważniejsze, jak zawsze jest to, aby dobrze się do nich przygotować i przygotować do nich również organizację.

• Analiza obecnych procesów i ich standaryzacja

Analiza „as-is” to podstawa, aby wprowadzania jakichkolwiek zmian. W pierwszej kolejności należy się dokładnie zapoznać z aktualnie funkcjonującymi procesami, zależnościami pomiędzy nimi. A także poznać trudności, z jakimi mierzą się użytkownicy, aby lepiej zrozumieć ich wymagania. Zdobyta wiedza pozwoli zaproponować zmiany wynikające bezpośrednio z potrzeb organizacji i usprawnić już istniejące procesy.

• Wytwarzane/przetwarzane dokumenty

W trakcie analizy procesów należy zwrócić uwagę na wytwarzane w danym procesie dokumenty. Podczas automatyzacji może się to okazać kluczowym aspektem, którego pominięcie wpłynie negatywnie na całe przedsięwzięcie. Przykładowo – umowa z klientem, która została podpisana w sposób tradycyjny, ale do procedowania wewnątrz organizacji wystarczająca jest jej wersja cyfrowa. Warto również wiedzieć, czy dokument jest wymagany obowiązującym prawem czy potrzeba jego wytworzenia wynika z regulacji wewnętrznych oraz czy jego forma ma znaczenie. Często okazuje się, że forma papierowa jest po prostu przyzwyczajeniem pracowników i łatwo możemy z niej zrezygnować na rzecz dokumentu elektronicznego.

• Rodzaj pracy (hybrydowa/zdalna)

Kolejny aspekt, który należy poddać analizie to sposób w jaki obecnie pracują użytkownicy. Czy wykonują swoje zadania stacjonarnie w miejscu pracy czy może pracują zdalnie w środowisku rozproszonym. Przeniesienie procesów do środowiska Workflow w znaczący sposób ułatwia pracę w organizacjach prowadzących działalność w sposób hybrydowy lub całkowicie zdalny. Dzięki temu pracownicy zaangażowani w dany proces chętniej przyjmują rozwiązania wprowadzające digitalizację procesów. Popierają rozwiązania, które zapewniają bieżący dostęp do procesów i dokumentów w każdym miejscu i o każdej porze co znacząco ułatwia pracę na odległość.

• Użytkownicy/aktorzy w procesach

Niemal każdy proces uwzględnia w swoim przebiegu pracę użytkownika/użytkowników. Właściwe zidentyfikowanie użytkowników oraz ich ról na poszczególnych etapach ułatwia dalsze procedowanie zmian w obrębie procesów. Ważne jest także aby zidentyfikować właściciela procesu i zaangażować go w proces zmiany. Powinien mieć decydujący głos co do przebiegu docelowego procesu i proponować zmiany optymalizacyjne.

• Koszty

Istotnym elementem etapu przygotowania realizacji projektu jest poznanie realnych kosztów, jakie będą ponoszone na realizację poszczególnych etapów procesu – ze szczególnym uwzględnieniem czasochłonności zadań (zaangażowania w nie pracowników), wykorzystywanych zasobów (np materiałowych), utraconych korzyści (w sytuacji długotrwałego i skomplikowanego procesu, kary umowne za przekroczenia terminy), a także „czynnika ludzkiego” – czynnego udziału oraz motywacji użytkowników. Wskazanie użytkownikom obecnych kosztów i zestawienie ich z przyszłymi korzyściami może skutecznie przyczynić się do przełamania oporu przed zmianą.

Natomiast jeśli analiza kosztów wskazuje, że korzyści z wdrożenia zmiany procesu nie pokryją kosztów realizacji (ocena na podstawie przygotowanego business case) warto wówczas zastanowić się nad realizacją zmiany.

• Przewidywane korzyści z wdrożenia

Przed rozpoczęciem wprowadzania zmian, przy uwzględnieniu przebiegu obecnych procesów i ich realnych kosztów, krokiem, którego nie można pominąć jest oszacowanie korzyści jakie mogą zostać osiągnięte poprzez wdrożenie planowanych zmian.

Szacowanie korzyści oprócz wymiaru ekonomicznego (sprawdzenie czy wprowadzenie nowego rozwiązania jest rentowne – ocena business case), ma też wymiar psychologiczny. Odpowiednie skomunikowanie oczekiwanych korzyści (dla użytkowników oraz całej organizacji) jest silnym czynnikiem motywującym.

Członkowie zespołu projektowego powinni wiedzieć, dlaczego realizacja projektu jest ważna, jakie korzyści dzięki niemu zostaną osiągnięte, co zyska na zmianie klient wewnętrzny i osoby realizujące proces. Nie należy zapominać o tym aspekcie także po wdrożeniu. Weryfikacja czy realizacja projektu przyniosła oczekiwane rezultaty powinna być przeprowadzona po zakończeniu projektu jako jeden z aspektów jego rozliczenia i zamknięcia.

Dobra analiza podstawą skutecznego wdrożenia zmian

Pierwszym etapem każdego projektu to zebranie danych/informacji, jednak to nie wszystko. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie analizy, dzięki której będzie możliwe wyciągniecie wniosków, weryfikacja założeń projektowych i podjęcie decyzji kierunkowych, niezbędnych do wprowadzenia zmian. Jest to pierwszy etap pracy z zespołami projektowym. Podczas dedykowanych spotkań warsztatowych z uczestnikami procesu możemy poznać faktyczne potrzeby organizacji. Warto jest poznać perspektywę zarówno zwykłych pracowników jak i menagerów.

• Analiza przebiegu – oznacza bardzo szczegółową analizę procesów i potrzeb użytkowników. W jej ramach diagnozuje się miejsca do optymalizacji i digitalizacji m.in. poprzez zdefiniowanie:
• procesów AS-IS (dokładne odwzorowanie aktualnych procesów, z uwzględnieniem ról, poświęconego czasu na poszczególne etapy, wytwarzanych/przetwarzanych dokumentów),
• procesów TO-BE (jak ma wyglądać docelowy proces, czy zmienią się role poszczególnych uczestników, czy będą potrzebne integracje z innymi systemami),
• potencjalnych miejsc automatyzacji (zidentyfikowanie punktów, które w pierwszej kolejności można poddać automatyzacji),
• istotnych danych w procesie (jakie dane są niezbędne do przeprowadzenia procesu, źródła niezbędnych danych, możliwości integracji z zewnętrznymi i zewnętrznymi (jeśli to konieczne) bazami danych),
• powiązań między procesami (czy proces jest powiązany biznesowo lub systemowo z innymi procesami) i w jaki sposób będzie przebiegał po digitalizacji.
• Analiza wymagań – pozwala na poznanie potrzeb i wymagań właścicieli danego procesu. W połączeniu z zebranymi informacjami o procesie i oczekiwaniach dotyczących automatyzacji, możliwe jest przedstawienie scenariuszy/modeli procesów docelowych (po zmianach). W trakcie analizy wymagania powinny być mapowane od razu na funkcjonalności systemu, aby ocenić czy narzędzie spełni wymagania, czy osiągnięte zostaną oczekiwane korzyści (np. przyspieszenie procesu, podniesienie jakości danych zgromadzonych w systemie z uwagi na brak konieczności ręcznego ich wprowadzania w docelowym rozwiązaniu), a także czy z technicznego punktu widzenia możliwa jest ich realizacja w danym narzędziu.
• Analiza kosztów (przed i po zmianie) – Nawet najbardziej innowacyjne zmiany proponowane przez biznes powinny być na bieżąco oceniane pod kątem opłacalności wdrożenia. Zestawienie bieżących kosztów obsługi procesów z docelowymi korzyściami pozwala oszacować stopień opłacalności wprowadzanych zmian. I w porę podjąć decyzje co kierunków wdrożenia zmiany.

Co zrobić, aby osiągnąć sukces?

Sukces projektu może być różnie interpretowany – od wdrożenia zmian zgodnie z przyjętym harmonogramem i budżetem, przez spełnienie oczekiwań użytkowników aż po zgodność z celami ogólnofirmowymi. Dla mnie najistotniejszym kryterium powodzenia jest zadowolenie odbiorców zmian, osób, które na co dzień będą korzystać z przygotowanego rozwiązania. Utożsamianie się uczestników projektu z wdrożonym narzędziem jest kluczowe dla powodzenia projektu. Co jeszcze pomaga na drodze do sukcesu?

• Dobre przygotowanie to podstawa – bez odpowiedniej znajomości procesów, oczekiwań, kosztów itp. wysiłek poświęcony na wprowadzenie zmian może się okazać daremny.
• Zaangażowanie ludzi w zmianę („nic o nas bez nas”) – skuteczne wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez czynnego udziału osób najbardziej zainteresowanych, tj. użytkowników/uczestników procesu. Dzięki temu można uzyskać nieocenioną wiedzę i jeszcze lepiej wdrażać zmiany.
• Trafnie zidentyfikowane potrzeby użytkowników – przygotowanie nowej wersji dotychczasowych procesów, z uwzględnieniem oczekiwań ludzi, to istotny czynnik sukcesu. Użytkownicy chętniej będą korzystać z wprowadzonych zmian, jeśli będą one odzwierciedlały ich realne potrzeby.
• Komunikacja – właściwa, dopasowana do odbiorców, przekazywana z odpowiednią częstotliwością i… szczera. Malowanie trawy na zielono nie popłaca. Jeśli w wyniku wdrożenia pewne czynności będą trwały dłużej, będą wymagały większej ilości danych użytkownicy muszą to wiedzieć. Warto jest w tym miejscu zestawić takie informacje z korzyściami. (np. dzięki wprowadzonym informacjom raport, który trzeba było przygotowywać przez tydzień będzie dostępny na bieżąco w każdej chwili).
• Wszędzie tam, gdzie to możliwe przekazanie członkom zespołu autonomii – w niektórych sytuacjach bardzo korzystne dla wdrożenia zmiany może się okazać częściowe oddanie decyzyjności osobom zaangażowanym w proces (zwiększa zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za dokonane modyfikacje).
• Współpraca i akceptacja zmiany przez management – jeśli managerowie identyfikują się ze zmianą, uczestniczą w jej realizacji oraz komunikują poparcie dla projektu wówczas proces wdrożenia przebiega znacząco szybciej. Wsparcie osób z zarządu zaangażowanych w podejmowanie zmian, wsparcie dla podejmowanych decyzji projektowych, komunikacja do równorzędnych dyrektorów i kierowników zwiększa pewność w organizacji co do słuszności inicjowanych zmian.
• Zmiana musi wynikać z realnych potrzeb – wyjście naprzeciw oczekiwaniom klientów/użytkowników, a także tych wynikających z przebiegu procesów, to właściwa droga do ich doskonalenia.
• To się musi opłacać – każda zmiana musi zostać poprzedzona oszacowaniem potencjalnych korzyści. Z perspektywy organizacji, nie warto rozpoczynać zmian, jeśli nie będą one pozwalały na skuteczną realizację przyjętych celów ogólnofirmowych.

Kierując wdrożeniem systemu informatycznego mam świadomość, że po zakończeniu projektu sposób pracy użytkowników zmieni się diametralnie. Prowadząc zatem projekt zwracam uwagę na to, aby wprowadzone modyfikacje odpowiadały potrzebom i oczekiwaniom użytkowników – tak, aby praca z nowym narzędziem była jak najbardziej do nich dopasowana, a wdrożona zmiana była zmianą na dobre.

Przygotowanie do zmiany – na co zwrócić uwagę?

Wdrażając systemy informatyczne w dużych rozproszonych organizacjach, zmieniamy procesy i utarte schematy działań pracowników. To często rewolucja, wyjście ze strefy komfortu, a niekiedy również utrata wpływów. Jest zatem zrozumiałe, że każde nowe wdrożenie wywołuje dużo emocji. Opór użytkowników wydaje się nieunikniony, jednak są sposoby, aby skutecznie wdrożyć zmiany.

Najważniejsze, jak zawsze jest to, aby dobrze się do nich przygotować i przygotować do nich również organizację.

• Analiza obecnych procesów i ich standaryzacja

Analiza „as-is” to podstawa, aby wprowadzania jakichkolwiek zmian. W pierwszej kolejności należy się dokładnie zapoznać z aktualnie funkcjonującymi procesami, zależnościami pomiędzy nimi. A także poznać trudności, z jakimi mierzą się użytkownicy, aby lepiej zrozumieć ich wymagania. Zdobyta wiedza pozwoli zaproponować zmiany wynikające bezpośrednio z potrzeb organizacji i usprawnić już istniejące procesy.

• Wytwarzane/przetwarzane dokumenty

W trakcie analizy procesów należy zwrócić uwagę na wytwarzane w danym procesie dokumenty. Podczas automatyzacji może się to okazać kluczowym aspektem, którego pominięcie wpłynie negatywnie na całe przedsięwzięcie. Przykładowo – umowa z klientem, która została podpisana w sposób tradycyjny, ale do procedowania wewnątrz organizacji wystarczająca jest jej wersja cyfrowa. Warto również wiedzieć, czy dokument jest wymagany obowiązującym prawem czy potrzeba jego wytworzenia wynika z regulacji wewnętrznych oraz czy jego forma ma znaczenie. Często okazuje się, że forma papierowa jest po prostu przyzwyczajeniem pracowników i łatwo możemy z niej zrezygnować na rzecz dokumentu elektronicznego.

• Rodzaj pracy (hybrydowa/zdalna)

Kolejny aspekt, który należy poddać analizie to sposób w jaki obecnie pracują użytkownicy. Czy wykonują swoje zadania stacjonarnie w miejscu pracy czy może pracują zdalnie w środowisku rozproszonym. Przeniesienie procesów do środowiska Workflow w znaczący sposób ułatwia pracę w organizacjach prowadzących działalność w sposób hybrydowy lub całkowicie zdalny. Dzięki temu pracownicy zaangażowani w dany proces chętniej przyjmują rozwiązania wprowadzające digitalizację procesów. Popierają rozwiązania, które zapewniają bieżący dostęp do procesów i dokumentów w każdym miejscu i o każdej porze co znacząco ułatwia pracę na odległość.

• Użytkownicy/aktorzy w procesach

Niemal każdy proces uwzględnia w swoim przebiegu pracę użytkownika/użytkowników. Właściwe zidentyfikowanie użytkowników oraz ich ról na poszczególnych etapach ułatwia dalsze procedowanie zmian w obrębie procesów. Ważne jest także aby zidentyfikować właściciela procesu i zaangażować go w proces zmiany. Powinien mieć decydujący głos co do przebiegu docelowego procesu i proponować zmiany optymalizacyjne.

• Koszty

Istotnym elementem etapu przygotowania realizacji projektu jest poznanie realnych kosztów, jakie będą ponoszone na realizację poszczególnych etapów procesu – ze szczególnym uwzględnieniem czasochłonności zadań (zaangażowania w nie pracowników), wykorzystywanych zasobów (np materiałowych), utraconych korzyści (w sytuacji długotrwałego i skomplikowanego procesu, kary umowne za przekroczenia terminy), a także „czynnika ludzkiego” – czynnego udziału oraz motywacji użytkowników. Wskazanie użytkownikom obecnych kosztów i zestawienie ich z przyszłymi korzyściami może skutecznie przyczynić się do przełamania oporu przed zmianą.

Natomiast jeśli analiza kosztów wskazuje, że korzyści z wdrożenia zmiany procesu nie pokryją kosztów realizacji (ocena na podstawie przygotowanego business case) warto wówczas zastanowić się nad realizacją zmiany.

• Przewidywane korzyści z wdrożenia

Przed rozpoczęciem wprowadzania zmian, przy uwzględnieniu przebiegu obecnych procesów i ich realnych kosztów, krokiem, którego nie można pominąć jest oszacowanie korzyści jakie mogą zostać osiągnięte poprzez wdrożenie planowanych zmian.

Szacowanie korzyści oprócz wymiaru ekonomicznego (sprawdzenie czy wprowadzenie nowego rozwiązania jest rentowne – ocena business case), ma też wymiar psychologiczny. Odpowiednie skomunikowanie oczekiwanych korzyści (dla użytkowników oraz całej organizacji) jest silnym czynnikiem motywującym.

Członkowie zespołu projektowego powinni wiedzieć, dlaczego realizacja projektu jest ważna, jakie korzyści dzięki niemu zostaną osiągnięte, co zyska na zmianie klient wewnętrzny i osoby realizujące proces. Nie należy zapominać o tym aspekcie także po wdrożeniu. Weryfikacja czy realizacja projektu przyniosła oczekiwane rezultaty powinna być przeprowadzona po zakończeniu projektu jako jeden z aspektów jego rozliczenia i zamknięcia.

Dobra analiza podstawą skutecznego wdrożenia zmian

Pierwszym etapem każdego projektu to zebranie danych/informacji, jednak to nie wszystko. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie analizy, dzięki której będzie możliwe wyciągniecie wniosków, weryfikacja założeń projektowych i podjęcie decyzji kierunkowych, niezbędnych do wprowadzenia zmian. Jest to pierwszy etap pracy z zespołami projektowym. Podczas dedykowanych spotkań warsztatowych z uczestnikami procesu możemy poznać faktyczne potrzeby organizacji. Warto jest poznać perspektywę zarówno zwykłych pracowników jak i menagerów.

• Analiza przebiegu – oznacza bardzo szczegółową analizę procesów i potrzeb użytkowników. W jej ramach diagnozuje się miejsca do optymalizacji i digitalizacji m.in. poprzez zdefiniowanie:
• procesów AS-IS (dokładne odwzorowanie aktualnych procesów, z uwzględnieniem ról, poświęconego czasu na poszczególne etapy, wytwarzanych/przetwarzanych dokumentów),
• procesów TO-BE (jak ma wyglądać docelowy proces, czy zmienią się role poszczególnych uczestników, czy będą potrzebne integracje z innymi systemami),
• potencjalnych miejsc automatyzacji (zidentyfikowanie punktów, które w pierwszej kolejności można poddać automatyzacji),
• istotnych danych w procesie (jakie dane są niezbędne do przeprowadzenia procesu, źródła niezbędnych danych, możliwości integracji z zewnętrznymi i zewnętrznymi (jeśli to konieczne) bazami danych),
• powiązań między procesami (czy proces jest powiązany biznesowo lub systemowo z innymi procesami) i w jaki sposób będzie przebiegał po digitalizacji.
• Analiza wymagań – pozwala na poznanie potrzeb i wymagań właścicieli danego procesu. W połączeniu z zebranymi informacjami o procesie i oczekiwaniach dotyczących automatyzacji, możliwe jest przedstawienie scenariuszy/modeli procesów docelowych (po zmianach). W trakcie analizy wymagania powinny być mapowane od razu na funkcjonalności systemu, aby ocenić czy narzędzie spełni wymagania, czy osiągnięte zostaną oczekiwane korzyści (np. przyspieszenie procesu, podniesienie jakości danych zgromadzonych w systemie z uwagi na brak konieczności ręcznego ich wprowadzania w docelowym rozwiązaniu), a także czy z technicznego punktu widzenia możliwa jest ich realizacja w danym narzędziu.
• Analiza kosztów (przed i po zmianie) – Nawet najbardziej innowacyjne zmiany proponowane przez biznes powinny być na bieżąco oceniane pod kątem opłacalności wdrożenia. Zestawienie bieżących kosztów obsługi procesów z docelowymi korzyściami pozwala oszacować stopień opłacalności wprowadzanych zmian. I w porę podjąć decyzje co kierunków wdrożenia zmiany.

Co zrobić, aby osiągnąć sukces?

Sukces projektu może być różnie interpretowany – od wdrożenia zmian zgodnie z przyjętym harmonogramem i budżetem, przez spełnienie oczekiwań użytkowników aż po zgodność z celami ogólnofirmowymi. Dla mnie najistotniejszym kryterium powodzenia jest zadowolenie odbiorców zmian, osób, które na co dzień będą korzystać z przygotowanego rozwiązania. Utożsamianie się uczestników projektu z wdrożonym narzędziem jest kluczowe dla powodzenia projektu. Co jeszcze pomaga na drodze do sukcesu?

• Dobre przygotowanie to podstawa – bez odpowiedniej znajomości procesów, oczekiwań, kosztów itp. wysiłek poświęcony na wprowadzenie zmian może się okazać daremny.
• Zaangażowanie ludzi w zmianę („nic o nas bez nas”) – skuteczne wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez czynnego udziału osób najbardziej zainteresowanych, tj. użytkowników/uczestników procesu. Dzięki temu można uzyskać nieocenioną wiedzę i jeszcze lepiej wdrażać zmiany.
• Trafnie zidentyfikowane potrzeby użytkowników – przygotowanie nowej wersji dotychczasowych procesów, z uwzględnieniem oczekiwań ludzi, to istotny czynnik sukcesu. Użytkownicy chętniej będą korzystać z wprowadzonych zmian, jeśli będą one odzwierciedlały ich realne potrzeby.
• Komunikacja – właściwa, dopasowana do odbiorców, przekazywana z odpowiednią częstotliwością i… szczera. Malowanie trawy na zielono nie popłaca. Jeśli w wyniku wdrożenia pewne czynności będą trwały dłużej, będą wymagały większej ilości danych użytkownicy muszą to wiedzieć. Warto jest w tym miejscu zestawić takie informacje z korzyściami. (np. dzięki wprowadzonym informacjom raport, który trzeba było przygotowywać przez tydzień będzie dostępny na bieżąco w każdej chwili).
• Wszędzie tam, gdzie to możliwe przekazanie członkom zespołu autonomii – w niektórych sytuacjach bardzo korzystne dla wdrożenia zmiany może się okazać częściowe oddanie decyzyjności osobom zaangażowanym w proces (zwiększa zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za dokonane modyfikacje).
• Współpraca i akceptacja zmiany przez management – jeśli managerowie identyfikują się ze zmianą, uczestniczą w jej realizacji oraz komunikują poparcie dla projektu wówczas proces wdrożenia przebiega znacząco szybciej. Wsparcie osób z zarządu zaangażowanych w podejmowanie zmian, wsparcie dla podejmowanych decyzji projektowych, komunikacja do równorzędnych dyrektorów i kierowników zwiększa pewność w organizacji co do słuszności inicjowanych zmian.
• Zmiana musi wynikać z realnych potrzeb – wyjście naprzeciw oczekiwaniom klientów/użytkowników, a także tych wynikających z przebiegu procesów, to właściwa droga do ich doskonalenia.
• To się musi opłacać – każda zmiana musi zostać poprzedzona oszacowaniem potencjalnych korzyści. Z perspektywy organizacji, nie warto rozpoczynać zmian, jeśli nie będą one pozwalały na skuteczną realizację przyjętych celów ogólnofirmowych.

Kierując wdrożeniem systemu informatycznego mam świadomość, że po zakończeniu projektu sposób pracy użytkowników zmieni się diametralnie. Prowadząc zatem projekt zwracam uwagę na to, aby wprowadzone modyfikacje odpowiadały potrzebom i oczekiwaniom użytkowników – tak, aby praca z nowym narzędziem była jak najbardziej do nich dopasowana, a wdrożona zmiana była zmianą na dobre.

Przygotowanie do zmiany – na co zwrócić uwagę?

Wdrażając systemy informatyczne w dużych rozproszonych organizacjach, zmieniamy procesy i utarte schematy działań pracowników. To często rewolucja, wyjście ze strefy komfortu, a niekiedy również utrata wpływów. Jest zatem zrozumiałe, że każde nowe wdrożenie wywołuje dużo emocji. Opór użytkowników wydaje się nieunikniony, jednak są sposoby, aby skutecznie wdrożyć zmiany.

Najważniejsze, jak zawsze jest to, aby dobrze się do nich przygotować i przygotować do nich również organizację.

• Analiza obecnych procesów i ich standaryzacja

Analiza „as-is” to podstawa, aby wprowadzania jakichkolwiek zmian. W pierwszej kolejności należy się dokładnie zapoznać z aktualnie funkcjonującymi procesami, zależnościami pomiędzy nimi. A także poznać trudności, z jakimi mierzą się użytkownicy, aby lepiej zrozumieć ich wymagania. Zdobyta wiedza pozwoli zaproponować zmiany wynikające bezpośrednio z potrzeb organizacji i usprawnić już istniejące procesy.

• Wytwarzane/przetwarzane dokumenty

W trakcie analizy procesów należy zwrócić uwagę na wytwarzane w danym procesie dokumenty. Podczas automatyzacji może się to okazać kluczowym aspektem, którego pominięcie wpłynie negatywnie na całe przedsięwzięcie. Przykładowo – umowa z klientem, która została podpisana w sposób tradycyjny, ale do procedowania wewnątrz organizacji wystarczająca jest jej wersja cyfrowa. Warto również wiedzieć, czy dokument jest wymagany obowiązującym prawem czy potrzeba jego wytworzenia wynika z regulacji wewnętrznych oraz czy jego forma ma znaczenie. Często okazuje się, że forma papierowa jest po prostu przyzwyczajeniem pracowników i łatwo możemy z niej zrezygnować na rzecz dokumentu elektronicznego.

• Rodzaj pracy (hybrydowa/zdalna)

Kolejny aspekt, który należy poddać analizie to sposób w jaki obecnie pracują użytkownicy. Czy wykonują swoje zadania stacjonarnie w miejscu pracy czy może pracują zdalnie w środowisku rozproszonym. Przeniesienie procesów do środowiska Workflow w znaczący sposób ułatwia pracę w organizacjach prowadzących działalność w sposób hybrydowy lub całkowicie zdalny. Dzięki temu pracownicy zaangażowani w dany proces chętniej przyjmują rozwiązania wprowadzające digitalizację procesów. Popierają rozwiązania, które zapewniają bieżący dostęp do procesów i dokumentów w każdym miejscu i o każdej porze co znacząco ułatwia pracę na odległość.

• Użytkownicy/aktorzy w procesach

Niemal każdy proces uwzględnia w swoim przebiegu pracę użytkownika/użytkowników. Właściwe zidentyfikowanie użytkowników oraz ich ról na poszczególnych etapach ułatwia dalsze procedowanie zmian w obrębie procesów. Ważne jest także aby zidentyfikować właściciela procesu i zaangażować go w proces zmiany. Powinien mieć decydujący głos co do przebiegu docelowego procesu i proponować zmiany optymalizacyjne.

• Koszty

Istotnym elementem etapu przygotowania realizacji projektu jest poznanie realnych kosztów, jakie będą ponoszone na realizację poszczególnych etapów procesu – ze szczególnym uwzględnieniem czasochłonności zadań (zaangażowania w nie pracowników), wykorzystywanych zasobów (np materiałowych), utraconych korzyści (w sytuacji długotrwałego i skomplikowanego procesu, kary umowne za przekroczenia terminy), a także „czynnika ludzkiego” – czynnego udziału oraz motywacji użytkowników. Wskazanie użytkownikom obecnych kosztów i zestawienie ich z przyszłymi korzyściami może skutecznie przyczynić się do przełamania oporu przed zmianą.

Natomiast jeśli analiza kosztów wskazuje, że korzyści z wdrożenia zmiany procesu nie pokryją kosztów realizacji (ocena na podstawie przygotowanego business case) warto wówczas zastanowić się nad realizacją zmiany.

• Przewidywane korzyści z wdrożenia

Przed rozpoczęciem wprowadzania zmian, przy uwzględnieniu przebiegu obecnych procesów i ich realnych kosztów, krokiem, którego nie można pominąć jest oszacowanie korzyści jakie mogą zostać osiągnięte poprzez wdrożenie planowanych zmian.

Szacowanie korzyści oprócz wymiaru ekonomicznego (sprawdzenie czy wprowadzenie nowego rozwiązania jest rentowne – ocena business case), ma też wymiar psychologiczny. Odpowiednie skomunikowanie oczekiwanych korzyści (dla użytkowników oraz całej organizacji) jest silnym czynnikiem motywującym.

Członkowie zespołu projektowego powinni wiedzieć, dlaczego realizacja projektu jest ważna, jakie korzyści dzięki niemu zostaną osiągnięte, co zyska na zmianie klient wewnętrzny i osoby realizujące proces. Nie należy zapominać o tym aspekcie także po wdrożeniu. Weryfikacja czy realizacja projektu przyniosła oczekiwane rezultaty powinna być przeprowadzona po zakończeniu projektu jako jeden z aspektów jego rozliczenia i zamknięcia.

Dobra analiza podstawą skutecznego wdrożenia zmian

Pierwszym etapem każdego projektu to zebranie danych/informacji, jednak to nie wszystko. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie analizy, dzięki której będzie możliwe wyciągniecie wniosków, weryfikacja założeń projektowych i podjęcie decyzji kierunkowych, niezbędnych do wprowadzenia zmian. Jest to pierwszy etap pracy z zespołami projektowym. Podczas dedykowanych spotkań warsztatowych z uczestnikami procesu możemy poznać faktyczne potrzeby organizacji. Warto jest poznać perspektywę zarówno zwykłych pracowników jak i menagerów.

• Analiza przebiegu – oznacza bardzo szczegółową analizę procesów i potrzeb użytkowników. W jej ramach diagnozuje się miejsca do optymalizacji i digitalizacji m.in. poprzez zdefiniowanie:
• procesów AS-IS (dokładne odwzorowanie aktualnych procesów, z uwzględnieniem ról, poświęconego czasu na poszczególne etapy, wytwarzanych/przetwarzanych dokumentów),
• procesów TO-BE (jak ma wyglądać docelowy proces, czy zmienią się role poszczególnych uczestników, czy będą potrzebne integracje z innymi systemami),
• potencjalnych miejsc automatyzacji (zidentyfikowanie punktów, które w pierwszej kolejności można poddać automatyzacji),
• istotnych danych w procesie (jakie dane są niezbędne do przeprowadzenia procesu, źródła niezbędnych danych, możliwości integracji z zewnętrznymi i zewnętrznymi (jeśli to konieczne) bazami danych),
• powiązań między procesami (czy proces jest powiązany biznesowo lub systemowo z innymi procesami) i w jaki sposób będzie przebiegał po digitalizacji.
• Analiza wymagań – pozwala na poznanie potrzeb i wymagań właścicieli danego procesu. W połączeniu z zebranymi informacjami o procesie i oczekiwaniach dotyczących automatyzacji, możliwe jest przedstawienie scenariuszy/modeli procesów docelowych (po zmianach). W trakcie analizy wymagania powinny być mapowane od razu na funkcjonalności systemu, aby ocenić czy narzędzie spełni wymagania, czy osiągnięte zostaną oczekiwane korzyści (np. przyspieszenie procesu, podniesienie jakości danych zgromadzonych w systemie z uwagi na brak konieczności ręcznego ich wprowadzania w docelowym rozwiązaniu), a także czy z technicznego punktu widzenia możliwa jest ich realizacja w danym narzędziu.
• Analiza kosztów (przed i po zmianie) – Nawet najbardziej innowacyjne zmiany proponowane przez biznes powinny być na bieżąco oceniane pod kątem opłacalności wdrożenia. Zestawienie bieżących kosztów obsługi procesów z docelowymi korzyściami pozwala oszacować stopień opłacalności wprowadzanych zmian. I w porę podjąć decyzje co kierunków wdrożenia zmiany.

Co zrobić, aby osiągnąć sukces?

Sukces projektu może być różnie interpretowany – od wdrożenia zmian zgodnie z przyjętym harmonogramem i budżetem, przez spełnienie oczekiwań użytkowników aż po zgodność z celami ogólnofirmowymi. Dla mnie najistotniejszym kryterium powodzenia jest zadowolenie odbiorców zmian, osób, które na co dzień będą korzystać z przygotowanego rozwiązania. Utożsamianie się uczestników projektu z wdrożonym narzędziem jest kluczowe dla powodzenia projektu. Co jeszcze pomaga na drodze do sukcesu?

• Dobre przygotowanie to podstawa – bez odpowiedniej znajomości procesów, oczekiwań, kosztów itp. wysiłek poświęcony na wprowadzenie zmian może się okazać daremny.
• Zaangażowanie ludzi w zmianę („nic o nas bez nas”) – skuteczne wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez czynnego udziału osób najbardziej zainteresowanych, tj. użytkowników/uczestników procesu. Dzięki temu można uzyskać nieocenioną wiedzę i jeszcze lepiej wdrażać zmiany.
• Trafnie zidentyfikowane potrzeby użytkowników – przygotowanie nowej wersji dotychczasowych procesów, z uwzględnieniem oczekiwań ludzi, to istotny czynnik sukcesu. Użytkownicy chętniej będą korzystać z wprowadzonych zmian, jeśli będą one odzwierciedlały ich realne potrzeby.
• Komunikacja – właściwa, dopasowana do odbiorców, przekazywana z odpowiednią częstotliwością i… szczera. Malowanie trawy na zielono nie popłaca. Jeśli w wyniku wdrożenia pewne czynności będą trwały dłużej, będą wymagały większej ilości danych użytkownicy muszą to wiedzieć. Warto jest w tym miejscu zestawić takie informacje z korzyściami. (np. dzięki wprowadzonym informacjom raport, który trzeba było przygotowywać przez tydzień będzie dostępny na bieżąco w każdej chwili).
• Wszędzie tam, gdzie to możliwe przekazanie członkom zespołu autonomii – w niektórych sytuacjach bardzo korzystne dla wdrożenia zmiany może się okazać częściowe oddanie decyzyjności osobom zaangażowanym w proces (zwiększa zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za dokonane modyfikacje).
• Współpraca i akceptacja zmiany przez management – jeśli managerowie identyfikują się ze zmianą, uczestniczą w jej realizacji oraz komunikują poparcie dla projektu wówczas proces wdrożenia przebiega znacząco szybciej. Wsparcie osób z zarządu zaangażowanych w podejmowanie zmian, wsparcie dla podejmowanych decyzji projektowych, komunikacja do równorzędnych dyrektorów i kierowników zwiększa pewność w organizacji co do słuszności inicjowanych zmian.
• Zmiana musi wynikać z realnych potrzeb – wyjście naprzeciw oczekiwaniom klientów/użytkowników, a także tych wynikających z przebiegu procesów, to właściwa droga do ich doskonalenia.
• To się musi opłacać – każda zmiana musi zostać poprzedzona oszacowaniem potencjalnych korzyści. Z perspektywy organizacji, nie warto rozpoczynać zmian, jeśli nie będą one pozwalały na skuteczną realizację przyjętych celów ogólnofirmowych.

Kierując wdrożeniem systemu informatycznego mam świadomość, że po zakończeniu projektu sposób pracy użytkowników zmieni się diametralnie. Prowadząc zatem projekt zwracam uwagę na to, aby wprowadzone modyfikacje odpowiadały potrzebom i oczekiwaniom użytkowników – tak, aby praca z nowym narzędziem była jak najbardziej do nich dopasowana, a wdrożona zmiana była zmianą na dobre.